Директор будь-якої школи Фінляндії працює у винятковій обстановці. Розглядаючи загальну картину в країні, ми бачимо, що значну частину спеціалістів-викладачів і наукових співробітників у більшості серед сотень фінських муніципалітетів становлять працівники шкіл. Навіть у моєму рідному місті Ювяскю- ля, яке вважається містом університетів, небагато інших галузей можуть похизуватись тим, що переважна більшість співробітників має вчений ступінь, а деякі — навіть докторський.
Високоосвічені вчителі стикаються зі складними завданнями і в той же час мають багато можливостей для їх реалізації в шкільному управлінні та керівництві. Складнощі полягають у тому, що традиційні доктрини управління та керівництва сьогодні вже не актуальні. Директор школи повинен приймати обґрунтовані рішення й старанно залучати високоосвічений персонал до управління школою. Більше того, ніхто не може управляти фінською школою у наказовому порядку — керівництво повинно ґрунтуватися на довірі та професіоналізмі. З іншого боку, якщо ретельно побудувати робочу модель, школа може гарантовано отримати вагомий внесок найвищого ґатунку від самих педагогів, і в цьому випадку основним завданням директора стане відкриття можливостей для роботи кожного окремого спеціаліста.
Основним інструментом розвитку школи є кваліфікований учительський штат. У Фінляндії змогли використати професійні навички вчителів для розвитку як національної, так і місцевої системи освіти. З точки зору директора школи, робота з розвитку установи полягає в спільному використанні загальних знань і навичок, що поєднують у собі міцні предметні знання, наявні ресурси, а також визнання нових можливостей навчання. Важливо розуміти, що форми подібного розвитку не є жорсткими, вони ґрунтуються на різноманітному розподілі відповідальності й ноу-хау. Можна сказати, що директор лише тоді засвоїв суть професії, коли він наважився поділитися своїми повноваженнями й відповідальністю.
Фахівці фінської освіти одностайні у своєму переконанні, що школи не повинні конкурувати. Незважаючи на те, що у Фінляндії щовесни після іспитів на атестат зрілості газети публікують рейтинги найкращих гімназій, загальний вплив цих списків усе ще досить незначний. При цьому широка громадськість заслуговує на окрему подяку за розуміння того, що за цими спрощеними рейтингами стоїть багато важливих громадських та соціальних факторів, які треба додатково взяти до уваги. Ще рдним доказом виняткового характеру нашої ситуації в глобальному масштабі є те, що в багатьох країнах, складаючи відкритий рейтинг шкіл, не беруть до уваги важливі результати, яких досягли самі навчальні заклади та їх директори.
Найважливіша перевага ситуації, де школи не конкурують одна з одною,— це можливість ділитися своїм передовим досвідом з іншими школами й фахівцями в галузі освіти. У деяких районах Фінляндії процедуру обміну досвідом налагодили, організувавши на національному й місцевому рівнях курси підвищення кваліфікації вчителів без відриву від навчального процесу і впровадивши процес доопрацювання навчального плану. Однак набагато більше ідей народжується на повсякденних зустрічах директорів і вчителів, де працівники діляться своїм успішним досвідом, не очікуючи при цьому жодної винагороди. Саме це робить фінські школи нічним страхіттям для консультантів: обмін досвідом відбувається безкоштовно. Але врешті-решт від цього виграють фінські діти й підлітки: вони отримують високоякісну освіту, що постійно вдосконалюється.
Національні та регіональні посібники для вчителів складають, спираючись на навчальний план та оцінювання результатів навчання. Обидва ці підходи ми можемо назвати освітніми, розвиваючими й дороговказними. Відмова від шкільних перевірок ще більше підвищує рівень довіри і сприяє розвитку шкільної автономії. Вважається, що школи, директори і вчителі достатньо підготовані для вирішення проблем, і саме це дає їм повноваження керувати. Розуміння, що ти керуєш власною школою, навчаєш у власній школі, наділяє неймовірно сильним почуттям професіоналізму, і результати такого підходу ми бачимо в успішності фінської школи.
Директор бачить школу як єдине ціле. Це полотно, сплетене із сотень основних і другорядних ниток, яке включає в себе набагато більше, ніж будівля школи. Дуже часто у фаховій літературі й виступах працівників галузі освіти робота директора школи порівнюється з роботою виконавчого директора фірми. І хоча між ними дійсно є багато спільного, у багатьох відношеннях схожість усе ще є дуже слабкою. Мало хто з виконавчих директорів настільки близький до основного робочого процесу в своїй повсякденній роботі, як директори шкіл. Уявіть собі директора школи, який втішає учня, що постраждав від жорстокої реальності життя,— таке досить важко уявити частиною робочого дня виконавчого директора.
Директор відіграє ключову роль у розвитку своєї школи. Своєю роботою, моральними принципами та багатьма іншими засобами він створює позитивне оточення в школах, що прагнуть розвитку. Ті, кому це вдається, створюють таку культуру робочого процесу, де кожен член спільноти бере участь у розвитку школи, а також є керівником і відповідальним за свою роботу. Фінляндія має безліч шкіл, які є спільнотами, що постійно навчаються, і яким вдалося залучити школярів, батькір і місцевий загал до шкільної роботи. Це є й залишиться найсильнішою стороною фінської школи.
За весь час своєї кар’єри директора я мав честь працювати в трьох школах. Незважаючи на те, що я бачу зміни у підходах до вирішення різних ситуацій або в деяких процесах, наріжні камені мого керівництва все ще чітко видно. Це щира турбота про дітей і підлітків, кваліфіковане консультування з навчання, інтернаціоналізм і спільне керівництво. Ці принципи були основою мого управління школами протягом останніх двадцяти років, і я з неприхованим задоволенням можу сказати, що вони залишились найважливішими у всіх школах, керованих мною. Це спонукає мене продовжувати розвиток. А також свідчить про те, що бути директором фінської школи — це чудова можливість.
